对伍勇来说，坐地生财、寸土寸金的香港地铁就是活生生的榜样。他的一个雄心勃勃的商业版图是，成都地铁很可能做成成都市最大的企业，下面的房产公司、商业公司、广告公司都可能成为成都最大的公司之一。

做优秀的“运动员”

“现在最大的优点，就是运动员和裁判员彻底分开”

一号线上骡马市车站施工受阻，是令伍勇引为教训的事。当时虽然打了围，但是一挖下去，下面是各种管线，由于其中有部分是重要、特殊管线，管线产权单位又分散，导致半年无法展开施工。价值5000万元的大家伙，挖到这里止步不前，真是焦头烂额。

这在任涛看来，可能是投建主体公司化会有效率损失的地方。“以前政府部门作为业主，往往成立重大项目指挥部，许多管理部门和业务处室都围绕项目来服务，有些问题通过部门协调很容易就迎刃而解。”但是比起传统投资模式的弊端，这个“优点”就太微不足道了。“首先是政企不分，运动员和裁判兼于一身，监督机制不能到位。其次，管理成本高昂，往往一个项目成立一个指挥部，且需要一摊管理人员，麻雀虽小，五脏俱全。”任涛印象中，最多一年，同时有六七个指挥部在运转。

“现在最大的优点，就是运动员和裁判员彻底分开了。”任涛说，裁判员就是市交委，它作为行业管理者只需要指导和协调，投建及运营都不用管，交给公司来做就好了。

值得一提的是，管理体制上也有领全国风气之先的创新，那就是“大部门”交委的成立。2005年，市委书记李春城以超前的理念提出：“既然二元体制是人为的，当然可以人为地把它破除。水务、交通、商务、园林等都要逐步实行城乡一体管理。”交委成立最大的好处是，可以对综合交通运输进行统一的规划和管理， “裁判员”更称职，也更有效率了。

与此同时，“运动员”也在市场机制中如鱼得水。地铁公司的治理结构和管理机制，是真正的现代公司制度。“除了我，包括副总在内的公司员工，全员聘用”，伍勇提到，一次公司招聘150人面试，他一个一个亲自过目，有关系的条子一概不认。“比起外企，我们的用人机制也一点不差。我们的待遇不是最好的，但是能吸引到优秀的人才纷至沓来。”一个证据是，去年年底时，成都地铁公司员工160人，92%以上为本科学历，具有中级职称以上的91人，占到57%。这些运动员的确够“优秀”。公司计划在2010年达到1400人。

“因为我们敢于创新，我们是新型的国资企业。”伍勇说，“在拥有地铁的城市行列里，我们的确还是小老弟，但我们已经声名鹊起。”

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